Intervju med L&D-eksperten Julia Granström

Hvilke trender finnes innen L&D i dag, hva gjør de som lykkes med å bygge lærende organisasjoner ekstra bra, hvilke komponenter bør en læringsstrategi inneholde, og hvordan vil AI påvirke L&D? Vi stilte noen spørsmål til Julia Granström, Head of Learning Consulting hos Brights.

Hei Julia, hvilke trender ser du i hvordan man arbeider med læring (Learning & Development) i virksomheter i dag, og hvor tror du bransjen er på vei?

– Jeg ser tre spesielt tydelige trender innen L&D akkurat nå. For det første ser jeg en økende vektlegging av livslang læring. I en tid med rask teknologisk og arbeidsmarkedsmessig endring blir livslang læring stadig mer avgjørende for at vi skal kunne tilpasse oss de stadig nye utfordringene og mulighetene som hele tiden oppstår. Flere organisasjoner blir bevisste på viktigheten av livslang læring og arbeider aktivt med å utvikle sin læringskultur og læringsstrukturer.

– I tillegg ser jeg en økt etterspørsel fra L&D-team selv om å få rom for å arbeide mer strategisk i sine roller. I takt med at det blir stadig mer forretningskritisk å sikre riktig kompetanse, har organisasjoner mye å vinne på å la de med ekspertise innen læring og utvikling gå fra å være ordremottakere til å bli mer proaktive og bidra ved for eksempel å analysere organisasjonens kompetansebehov og inkluderes i hvordan kompetanseutvikling kan bli en del av organisasjonens strategi.

Läs också: Learnifiers Mattias Borg om att skapa en lärande kultur

– Til slutt ser jeg en økt etterspørsel etter individualisert læring. Denne trenden innebærer at læring skreddersys etter individuelle behov og læringsstiler, noe som fører til økt etterspørsel etter personlig tilpassede læringsløsninger og mikrolæring. Min antagelse er at denne utviklingen vil fortsette. I takt med at ny teknologi og AI blir en mer integrert del av vår organisatoriske læring, kan vi skape enda mer fleksible og tilpassbare læringsmiljøer som kan nå og engasjere en enda bredere arbeidsstyrke.

"I takt med at det blir stadig mer forretningskritisk å sikre riktig kompetanse, har organisasjoner mye å vinne på å la de med ekspertise innen læring og utvikling gå fra å være ordremottakere til å bli mer proaktive."

De som jobber suksessfullt med å bygge lærende organisasjoner, hva gjør de som andre burde følge etter?

– Her vil jeg belyse tre ting som de organisasjonene som lykkes med å bygge lærende organisasjoner gjør litt ekstra bra.

– For det første forstår de viktigheten av å sikre en tydelig visjon for organisasjonen. Man kan beskrive det som et fyrtårn som viser vei. Organisasjoner som skaper en tydelig visjon hjelper alle i organisasjonen med å forstå hvilken retning de er på vei mot – og hva de trenger å lære for å nå dit.

– Videre er systemstøtte og strukturer som muliggjør kontinuerlig kompetansekartlegging og kompetanseanalyse avgjørende for å sikre at man lykkes med å utvikle riktig kompetanse. Gjennom kontinuerlig kompetansekartlegging og kompetanseanalyse blir det mulig å jobbe smart med både eksisterende og ny kompetanse, samt lette utviklingen og rekrutteringen av den kompetansen som trengs.

– Sist men ikke minst, satser de som lykkes på å bygge en kultur som oppmuntrer til læring og et lederskap som muliggjør læring. Dette er sentralt for å sikre at kompetanseutvikling og læring blir stadig til stede i organisasjonens hverdag. Toppledelsens tydelige støtte og engasjement for læring er avgjørende for å skape en kultur der læring prioriteres og ses som en strategisk investering. Lederens kunnskap og forståelse for hvordan man leder læring er deretter avgjørende for å få det til å skje i organisasjonens hverdag.

Last ned vår guide: Å skape en lærende kultur

Hvilke deler synes du bør være i en læringsstrategi? 

– En læringsstrategi kan omfatte flere ulike komponenter, avhengig av organisasjonens kontekst. Hvis vi for eksempel ser på en læringsstrategi for et L&D-team, vil jeg foreslå at den inkluderer fem hoveddeler:

1. Et tydelig mål: Det er viktig å definere L&D-funksjonens overordnede mål og formål. Hva streber teamet etter å oppnå gjennom sine innsats?
   
   
2. En tydelig spilleplan: Det er avgjørende å avklare hvilke spesifikke områder og initiativer L&D-funksjonen skal fokusere på. Hvem er de viktigste interessentene, og hva forventes ikke å inngå i funksjonens ansvarsområde?
   
   
3. En plan for å lykkes: L&D-teamet bør utarbeide en tydelig plan for å sikre at de når sine mål i henhold til den definerte spilleplanen. Hvilke tiltak og metoder vil bli brukt for å gjennomføre strategien effektivt?
   
   
4. Nødvendige kompetanser: Det er viktig å identifisere hvilke kompetanser og ferdigheter som kreves innen L&D-teamet for å kunne gjennomføre strategien med suksess. Det er lett å overse den interne kompetanseutviklingen innen teamet, noe som er en viktig aspekt å ta hensyn til.
   
   
5. Strukturer og systemstøtte: For å skape forutsetninger for at L&D-teamet skal kunne nå sine mål, er det nødvendig med riktig strukturer og systemstøtte.

– Ved å integrere disse fem delene i læringsstrategien kan L&D-teamet skape et solid grunnlag for å fremme utviklingen av organisasjonens mest kritiske kompetanser og dermed bidra med forretningsverdi.

Les også: Skapa en lärandestrategi med verklig affärseffekt

Hvordan opplever du at AI brukes innen Learning & Development i dag, og hvor tror du vi står om fem år?

– Når det gjelder bruken av AI innen L&D i dag, synes jeg fortsatt at det primært brukes for å forbedre læringsmateriale, bygge opplæringsinnhold og effektivisere administrative prosesser. Fremover forventer jeg imidlertid at AI vil spille en enda større rolle innen L&D, og at bruk av avanserte AI-algoritmer for eksempel vil hjelpe flere organisasjoner med å forutsi og tilpasse læringsbehovet i større grad. I tillegg kan AI brukes til å skape mer realistiske og interaktive simuleringsøvelser og læringsopplevelser som bedre samsvarer med individuelle og organisatoriske behov. Først når AI brukes på denne måten, vil vi kunne utnytte teknologien til å innovere læringen for å oppnå bedre effekt og større forretningsverdi.

Hvilke er de vanligste spørsmålene du får fra kundene deres?

– Akkurat nå er det stort fokus på kompetansekartlegging blant våre kunder. Som følge av markedssituasjonen har budsjettene for kompetanseutvikling blitt redusert, og flere blir bevisste på den verdifulle rollen kompetansekartlegging kan spille som et verktøy for å sikre riktige prioriteringer og metoder for utviklingen av forretningskritiske kompetanser. Dette kan sees som et bevis på at vi, i tøffere tider, blir nødt til å være innovative og tilpasse våre arbeidsmetoder. Selv om kompetansekartlegging ikke er noe nytt, har dens betydning økt i tider hvor vi må være mer sparsomme med både tid og ressurser. De organisasjonene som nå tar initiativet til å utvikle prosesser og strategier for kontinuerlig kompetansekartlegging, vil kunne dra nytte av dette også når markedet gjenoppretter seg og budsjettene for læring og kompetanseutvikling øker igjen.

"Mange organisasjoner ruser frem i kompetanseutviklingsarbeidet uten retning, men for å få virkelig effekt av re- og utskilling-innsatsene må man sikre at det er enighet om hvor organisasjonen er på vei."

Hvordan vil du si at man måler effekten av læringsinnsats på best mulig måte?

– For å måle effekten av læringsinnsats på best mulig måte, pleier jeg å basere meg på en tre-trinns-modell: "I KNOW", "I CAN" og "I DO". Det første nivået måler deltakernes forståelse etter en læringsinnsats, det andre nivået måler deltakernes evne til å anvende kunnskapene sine, og det tredje nivået måler den faktiske påvirkningen på deltakernes prestasjon og forretningsresultater. Ved å bruke en slik modell kan organisasjoner få et mer helhetlig bilde av læringens effekter og tilpasse sine strategier deretter.

– Det mest vanlige er at man måler deltakernes forståelse gjennom quiz, scenariobaserte spørsmål og gruppediskusjoner. Dette er ikke irrelevant, men skaper egentlig ingen forståelse for læringsinnsats dens effekt på deltakernes prestasjon. For å lykkes med det, trenger man å måle innsatsen gjennom reell anvendelse, analyse av resultater og sammenligninger av hvordan et arbeid ble utført før og etter læringsinnsatsen. Dette er ikke alltid enkelt, men vil man få forståelse for en læringsinnsats faktiske effekt, må man nå dette nivået, og for å få en helhetsforståelse er det å foretrekke å inkludere måleinnsatser som dekker alle tre nivåer.

Ifølge World Economic Forum (2024) er den mest lovende strategien for å oppnå forretningsmålene de neste fem årene: å satse på upskilling og reskilling av medarbeidere. Om man ennå ikke har innsett dette og er i startgropen, hvor begynner man?

– For organisasjoner som er i startgropen, vil jeg anbefale å begynne med å sikre at det finnes en tydelig visjon og retning for organisasjonen. For eksempel, om det er en organisasjon innen bilindustrien, kan det handle om å sette mål som "X% av våre biler skal være helt elektriske innen 2030". Uten klarhet rundt organisasjonens visjon og retning blir det vanskelig å bygge den kompetansen som kreves for fortsatt vekst og utvikling. Et av mine favorittsitat, fra "Alice i Eventyrland", beskriver dette godt: "Om du ikke vet hvor du skal, spiller det heller ingen rolle hvilken vei du tar." Mange organisasjoner ruser frem i kompetanseutviklingsarbeidet uten retning, men for å få virkelig effekt av re- og utskilling-innsatsene må man sikre at det er enighet om hvor organisasjonen er på vei.

– For det andre er behovsanalysen en kritisk del av prosessen. Når den overordnede retningen er fastsatt, blir det avgjørende å analysere hvilke kompetanser som trengs for å ta organisasjonen i denne retningen. Gjennom å kartlegge kompetansebehov og kompetansegap kan man identifisere hvilke risikoer og muligheter ulike typer reskill og upskill-innsats innebærer for organisasjonen.

– Til slutt er det vesentlig å skape en læringskultur. Ved å bygge et miljø hvor læring prioriteres og oppmuntres, skaper man forutsetninger for medarbeidere til kontinuerlig å utvikle sine ferdigheter og kompetanser. Det er viktig å involvere lederne og gi dem verktøyene og støtten de trenger for å lede læringen og utviklingen i hverdagen. Dette er avgjørende for at organisasjonen får maksimalt utbytte av sine investeringer i kompetanseutvikling.