Intervju med L&D-experten Julia Granström

Vilka trender finns inom L&D idag, vad gör de som lyckas bygga lärande organisationer extra bra, vilka komponenter bör en lärandestrategi innehålla och hur kommer AI att påverka L&D? Vi ställde några frågor till Julia Granström, Head of Learning Consulting på Brights. 

Hej Julia, vilka trender ser du i hur man arbetar med lärande (Learning & Development) i verksamheter idag och vart tror du att branschen är på väg?

– Jag tycker mig se tre extra tydliga trender inom L&D just nu. Först och främst ser jag en växande betoning på livslångt lärande. I en tid av snabb teknologisk och arbetsmarknadsmässig förändring blir livslångt lärande alltmer avgörande för att vi ska kunna anpassa oss till de ständigt nya utmaningarna och möjligheterna som hela tiden uppstår. Fler organisationer blir medvetna om vikten av livslångt lärande och arbetar aktivt med att exempelvis utveckla sin lärandekultur och lär-strukturer.

– Utöver det ser jag en ökad efterfrågan från L&D-team själva att få utrymme för att arbeta mer strategiskt i sina roller. I takt med att det blir allt mer affärskritiskt att lyckas säkerställa rätt kompetens har organisationer mycket att vinna på att låta de med expertis kring lärande och utveckling gå från att agera ordermottagare till att bli mer proaktiva och bidra genom att exempelvis analysera organisationens kompetensbehov och inkluderas i hur kompetensutveckling kan bli en del av organisationens strategi.

Läs också: Learnifiers Mattias Borg om att skapa en lärande kultur

– Slutligen ser jag en ökad efterfrågan på individualiserat lärande. Denna trend innebär att lärande skräddarsys efter individuella behov och inlärningsstilar, vilket leder till en ökad efterfrågan på personligt anpassade lärandelösningar och mikrolärande. Min absoluta gissning är att denna utveckling kommer fortsätta. I takt med att ny teknik och AI blir en mer integrerad del av vårt organisatoriska lärande kan vi skapa ännu mer flexibla och anpassningsbara lärandemiljöer som kan nå och engagera en ännu bredare arbetsstyrka.

"I takt med att det blir allt mer affärskritiskt att lyckas säkerställa rätt kompetens har organisationer mycket att vinna på att låta dem med expertis kring lärande och utveckling gå från att agera ordermottagare till att bli mer proaktiva."

De som arbetar framgångsrikt med att bygga lärande organisationer, vad gör de som andra borde ta efter?

– Här skulle jag vilja belysa tre saker som de organisationer som framgångsrikt lyckas bygga lärande organisationer gör lite extra bra. 

– Först och främst förstår de vikten av att säkerställa en tydlig vision för organisationen. Man kan beskriva det som en fyr som visar vägen. Organisationer som skapar en tydlig vision hjälper alla i organisationen att förstå vilken riktning de är på väg åt – och vad de behöver lära sig för att nå dit. 

– Därutöver är systemstöd och strukturer som möjliggör kontinuerlig kompetenskartläggning och kompetensanalys avgörande för att säkerställa att man lyckas utveckla rätt kompetenser. Genom kontinuerlig kompetenskartläggning och kompetensanalys blir det möjligt att arbeta smart med både befintlig och ny kompetens, samt underlätta för utveckling och rekrytering av den kompetens som behövs.

– Sist men inte minst satsar de som lyckas på att bygga en kultur som uppmuntrar till lärande och ett ledarskap som möjliggör lärande. Detta är centralt för att säkerställa att kompetensutveckling och lärande blir ständigt närvarande i organisationens vardag. Toppledningens tydliga stöd och engagemang för lärande är avgörande för att skapa en kultur där lärande prioriteras och ses som en strategisk investering. Chefernas kunskap och förståelse för hur man leder lärande är sedan avgörande för att få det att hända i organisationens vardag.

Ladda ner vår guide: Att skapa en lärande kultur

Vilka delar tycker du bör finnas i en lärandestrategi? 

– En lärandestrategi kan omfatta flera olika komponenter, beroende på organisationens kontext. Om vi exempelvis tittar på en lärandestrategi för ett L&D-team skulle jag föreslå att den inkluderar fem huvuddelar: 

1. Ett tydligt mål: Det är viktigt att definiera L&D-funktionens övergripande mål och syfte. Vad strävar teamet efter att uppnå genom sina insatser?
   
   
2. En tydlig spelplan: Det är avgörande att klargöra vilka specifika områden och initiativ L&D-funktionen ska fokusera på. Vilka är är de viktigaste intressenterna, och vad förväntas inte ingå i funktionens ansvarsområde?
   
   
3. En plan för att lyckas: L&D-teamet bör utarbeta en tydlig plan för att säkerställa att de når sina mål enligt definierad spelplan. Vilka åtgärder och metoder kommer att användas för att genomföra strategin effektivt?
   
   
4. Nödvändiga kompetenser: Det är viktigt att identifiera vilka kompetenser och färdigheter som krävs inom L&D-teamet för att framgångsrikt genomföra strategin. Det är lätt att förbise den interna kompetensutvecklingen inom teamet, vilket är en viktig aspekt att ta hänsyn till.
   
   
5. Strukturer och systemstöd: För att skapa förutsättningar för att L&D-teamet ska kunna uppnå sina mål är det nödvändigt med rätt strukturer och systemstöd. 

– Genom att integrera dessa fem delar i lärandestrategin kan L&D-teamet skapa en solid grund för att främja utveckling av organisationens mest kritiska kompetenser och därmed bidra med affärsvärde.

Läs också: Skapa en lärandestrategi med verklig affärseffekt

Hur upplever du att AI används inom Learning & Development idag och var tror du att vi står om fem år?

– När det gäller användningen av AI inom L&D idag tycker jag fortfarande att det främst används för att förbättra inlärningsmaterial, bygga utbildningsinnehåll och effektivisera administrativa processer. Framöver förväntar jag mig dock att AI kommer att spela en ännu större roll inom L&D, och att användning av avancerade AI algoritmer exempelvis kommer hjälpa fler organisationer att förutsäga och anpassa lärandebehov i större utsträckning. Dessutom kan AI användas för att skapa mer realistiska och interaktiva simuleringsövningar och lärupplevelser som bättre motsvarar individuella och organisatoriska behov. Först när AI används på detta sätt kommer vi kunna nyttja tekniken till att innovera lärandet i syfte att nå bättre effekt och större affärsvärde. 

Vilka är de vanligaste frågorna du får från era kunder?

– Just nu är det stort fokus på kompetenskartläggning bland våra kunder. Till följd av marknadsläget har budgetar för kompetensutveckling minskat, och fler blir medvetna om den värdefulla roll kompetenskartläggning kan spela som ett verktyg för att säkerställa rätt prioriteringar och metoder för utvecklingen av verksamhetskritiska kompetenser. Detta kan ses som ett bevis på att vi, i tuffare tider, blir tvungna att vara innovativa och anpassa våra arbetssätt. Även om kompetenskartläggning inte är något nytt, har dess betydelse ökat i tider då vi måste vara mer sparsamma med både tid och resurser. De organisationer som nu tar initiativet att utveckla processer och strategier för kontinuerlig kompetenskartläggning kommer kunna dra nytta av detta även när marknaden återhämtar sig och budgetar för lärande och kompetensutveckling åter ökar.

"Många organisationer rusar fram i kompetensutvecklingsarbetet utan riktning, men för att få verklig effekt av re- och upskilling-insatserna måste man säkerställa att det finns enighet kring vart organisationen är på väg."

Hur skulle du säga att man mäter effekten av lärandeinstatser på bästa sätt? 

– För att mäta effekten av lärandeinsatser på bästa sätt brukar jag utgå ifrån en tre-stegs-modell: "I KNOW", "I CAN" och "I DO". Den första nivån mäter deltagarnas förståelse efter en lärandeinsats, den andra nivån mäter deltagarnas förmåga att tillämpa sina kunskaper och den tredje nivån mäter den faktiska påverkan på deltagarnas prestation och affärsresultat. Genom att använda en sådan modell kan organisationer få en mer holistisk bild av lärandets effekter och anpassa sina strategier därefter.

– Det absolut vanligaste är att man mäter deltagarnas förståelse genom quiz, scenariobaserade frågor och gruppdiskussioner. Detta är inte irrelevant men skapar egentligen ingen förståelse för lärandeinsatsens effekt på deltagarnas prestation. För att lyckas med det behöver man mäta insatsen genom verklig tillämpning, analys av resultat och jämförelser av hur ett arbete genomfördes före och efter lärandeinsatsen. Detta är inte helt enkelt alltid, men vill man få förståelse för en lärandeinsats faktiska effekt måste man nå denna nivå, och för att få en helhetsförståelse är det att föredra att inkludera mätinsatser som täcker samtliga tre nivåer. 

Enligt World Economic Forum (2024) är den mest lovande strategin för att uppnå affärsmålen under de kommande fem åren att satsa på upskilling och reskilling av medarbetare. Om man ännu inte insett detta och ligger i startgroparna, var börjar man?

– För organisationer som står i startgroparna skulle jag rekommendera att börja med att säkerställa att det finns en tydlig vision och riktning för organisationen. Till exempel, om det är en organisation inom fordonsindustrin, kan det handla om att sätta mål som "X% av våra bilar ska vara helt elektriska år 2030". Utan tydlighet kring organisationens vision och riktning blir det svårt att bygga den kompetens som krävs för fortsatt tillväxt och utveckling. Ett av mina favoritcitat, från "Alice i Underlandet", beskriver detta väl: "Om du inte vet vart du ska, spelar det inte heller någon roll vilken väg du tar." Många organisationer rusar fram i kompetensutvecklingsarbetet utan riktning, men för att få verklig effekt av re- och upskilling-insatserna måste man säkerställa att det finns enighet kring vart organisationen är på väg.

– För det andra är behovsanalysen en kritisk del av processen. När den övergripande riktningen är fastställd blir det avgörande att analysera vilka kompetenser som behövs för att ta organisationen i denna riktning. Genom att kartlägga kompetensbehov och kompetensgap kan man identifiera vilka risker och möjligheter olika typer av reskill och upskill insatser innebär för organisationen.

– Slutligen är det väsentligt att skapa en lärandekultur. Genom att bygga en miljö där lärande prioriteras och uppmuntras skapar man förutsättningar för medarbetare att kontinuerligt utveckla sina färdigheter och kompetenser. Det är viktigt att involvera cheferna och ge dem de verktyg och stöd de behöver för att leda lärandet och utvecklingen i vardagen. Detta är avgörande för att organisationen får ut maximal nytta av sina investeringar i kompetensutveckling.